Nesoulad mezi strategickými cíli, kapacitou a dovednostmi

Nesoulad mezi strategickými cíli firmy, její provozní kapacitou a klíčovými dovednostmi

Brání Vám v dosažení Vašich strategických cílů vašeho podniku nedostatek výrobní kapacity nebo chybějící kompetence v určité klíčové oblasti? Pak jste si možná kladli následující otázky:

  • Opustit záměr, pokud nemá firma potenciál řešit tento nesoulad organickým rozvojem?
  • Hledat řešení v oblasti dodavatelsko odběratelských vztahů?
  • Koupit vhodný podnik?



Se zájmem jsem si přečetl výborný článek, který napsal Joe Evans z Method Frameworks a přeložil a zveřejnil na webu Svět byznysu Petr Háze.

Body 3. a 4. uvedeného článku Joe Evanse, které pojednávají o souladu mezi strategickými cíli, provozní kapacitou a klíčovými dovednostmi dané firmy mě inspirovaly k uvedení následujících konkrétních příkladů, se kterými jsem se setkal ve své praxi.

Jde o příklady, kdy nesoulad mezi strategickými cíli a provozní kapacitou dané firmy nemá nebo nemůže být řešen organickým růstem vlastního podniku, ale manažeři přesto trvají na stanovených cílech a tím i na navýšení produkce. Proto se rozhodují mezi klasickými formami dodavatelsko odběratelských vztahů na straně jedné a užší spoluprací s vybraným partnerem na straně druhé.

V takovém případě může být řešením nalezení vhodného partnera a koupě licence nebo franšízy, spolupráce v oblasti sortimentu, založení společného podniku, vytvoření strategické aliance, až po například akvizici.

Důvodem pro užší spolupráci s partnerem může být například

  • optimalizace a rozšíření portfolia výrobků nebo služeb,
  • překonání bariér bránících rozvoji na daném trhu,
  • vertikální nebo horizontální integrace,
  • získání zdrojů nebo kapacit,
  • případně zvýšení hodnoty a snížení rizika diverzifikací.

Důležitým nástrojem pro to, jaký druh spolupráce si management vybere, může být v rámci rozhodovacího procesu SWOT analýza různých stupňů provázanosti s potenciálním partnerem (od běžné obchodní spolupráce až po koupi firmy partnera (akvizici), fúzi atd.).

Zvažovány jsou při tom nejen výhody volnější nebo užší spolupráce, nutnost koordinovaného postupu, přenos know-how apod., ale též nutnost ovlivňování partnera a regulace rizik. Pro ilustraci jsem vybral dva příklady, kdy se jednalo o získání dalších výrobních kapacit.

Rozšíření výrobní kapacity formou vybudování konkurující si sítě dodavatelů

Výrobce kovových konstrukcí se rozhodl zavřít svůj závod, kde si vyráběl jednodušší komponenty. Místo toho si vybudoval několik subdodavatelů, kteří spolu byli v konkurenčním vztahu. Důvodem bylo, že na žádném z nich nebyl závislý a v případě naléhavé potřeby by si uměl chybějící komponenty vyrobit sám. Na případné vícenáklady s tímto rizikem spojené si vytvořil rezervy. Rozhodl se tedy řešit navýšení výrobní kapacity formou obchodní spolupráce s více dodavateli.

Rozšíření výrobní kapacity formou koupě výrobního závodu

Výrobce forem pro zpracování plastů musel zvýšit svou výrobní kapacitu. Mohl rozšířit vlastní kapacitu, nechat část výroby vyrábět subdodavatele nebo koupit firmu, která měla dostatečné znalosti a potřebné výrobní zařízení. Po zvážení se rozhodl koupit firmu, do které přenesl jednodušší část výroby a určité know-how. Důvodem pro akvizici bylo, že kladl velký důraz na výhody dlouhodobé spolupráce, možnosti ovládání (termíny, kvalita, priority) a bezrizikovost při převodu know-how, strojního vybavení, zakázek, atd. Jednodušší způsoby spolupráce by byly pro něj příliš riskantní.

 

Hlavním argumentem pro řešení nesouladu mezi strategickými cíli a provozní kapacitou dané firmy formou dodavatelsko odběratelských vztahů je to, že je daná firma zpravidla může řešit sama.

Hlavním argumentem pro řešení formou užší spolupráce, tedy například akvizice, je zajištění dlouhodobosti, možnost ovládání získaného podniku (smluvně nebo majetkovou účastí) a prostor pro předávání know-how. Tedy omezení rizika a využití synergií. Zpravidla je smysluplné pro firmy řešit složitější formy spolupráce zapojením poradců. Nevýhodou jsou samozřejmě nemalé náklady. Důvodem, proč firmy poradce pověřují je hlavně uvolnění vlastního vedení pro běžnou činnost. Jedinečnost a často jednorázovost jednání o složitějších formách spolupráce je pro manažery dané firmy zpravidla nová (zatímco pro zkušeného poradce se jedná o běžné téma, kterým se již mnohokrát zabýval). Výhodou použití poradenské firmy je také vytvoření strukturovaného postupu vůči potenciálním partnerům a možnost vyvolání konkurence mezi nimi.

Zanechte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

*