Nástrahy integrace při akvizici firem

Nástrahy integrace při akvizici firem

V dnešním ekonomickém prostředí je naprostou běžnou praxí akvizice firem. Jedni kupují druhé, aby se zbavili konkurence nebo zvýšili svůj tržní podíl. Další se spojují pro zvýšení svých šancí pro přežití pod tlakem konkurence. Společností, které vznikly na zelené louce a dokážou si bez akvizice zachovat svůj původní ráz, ubývá.

Úvodní fáze obvykle nemá na chod firem zásadní dopad. Provádí se audity, vyjednávají ceny, smlouvy a podobně. Ve chvíli, kdy je ovšem dohoda uzavřena, otevře se zcela jiná kapitola. Jedná-li se o nepřátelské převzetí, kdy je cílem likvidace konkurence a získání jeho tržního podílu situace je jednodušší. Prostě se koupený subjekt vykuchá, převezme se pár klíčových lidí a je hotovo. U akvizice směřující k integraci je situace podstatně rozdílná. Proces může trvat dlouhou dobu. Pokud se optimálně nezvládne, dokáže místo očekávaných zisků přinést hluboké potíže spojené s ekonomickými ztrátami. Osobně jsem ve své kariéře zažil integraci pětkrát. Dvakrát na straně toho co se musel integrovat, třikrát toho kdo integroval. A není to skutečně jednoduchá věc.



Integrace se dá zhruba rozdělit do tří skupin:

  1. Vypínač – integrovaný subjekt je donucen převzít pravidla nového majitele tzv. přes noc. Odpoledne skončí provoz pod starou firmou a jako otočením vypínače začne druhý den nová firma.
  2. Postupná integrace – cíl je stejný jako v případě A, jen rozložený na delší časové období.
  3. Průnik – z kultur obou spojovaných firem se vybere to lepší a vytvoří se nový formát, který převezmou obě strany integrace.

Všechny tři mají svá úskalí. Je jasné, že změna stávajícího prostředí ve firmě vyvolá automaticky u lidí pocit nejistoty. Dříve kompaktní tým se pod povrchem začne silně destabilizovat a polarizovat. Tím vznikne potenciálně nebezpečná situace.

V případě jasné převahy vedoucího subjektu je nejlepší varianta A. Plynou z ní rizika spojená především s odchodem lidí a únikem informací. Proto se často přistupuje k měkčí variantě B slibující eliminaci tohoto problému. Praxe bohužel ukazuje, že tomu tak být nemusí. Ba naopak. Potencionální nespokojenci zůstanou déle a přenesou negativismus do tzv „nerozhodnuté“ části, která by se jinak adaptovala. Objeví se silné tlaky na různé dočasné výjimky. V konečném důsledku odejde více lidí. Navíc integrace se protahuje a její dlouhý průběh má negativní vliv i na morálku lidí z integrující strany včetně celkové homogenity spolupráce obou subjektů. Nezřídka se místo kooperace vytvoří kanibalizující konkurence.

Případ C je nejlepší, protože obě strany, se dostávají mimo úroveň „kdo je silnější“ a mohou se lépe koncentrovat na skutečný průnik kultur. Ani toto ovšem není procházka růžovým sadem. Velmi záleží na tom, která strana umí efektivněji prosazovat právě svoje řešení do nové kultury. Očividná nevyváženost vyvolá stejný efekt odporu jako u předchozích dvou variant. U takového projektu je velmi potřebné obezřetně dbát na vyváženost.

Je také nezbytné si uvědomit, že klíčovým bodem integrace není strategie firmy pro další období ale stabilizace operativního provozu v krátkodobém horizontu. Zhoršení servisní úrovně vlivem vnitřních změn může mít za následek odliv zakázek. Zanedbání této věci dokáže proměnit integraci v noční můru. Nejlepším řešením je vybrat dobrého operativce s dlouholetými zkušenostmi a pověřit ho dohledem nad touto částí procesu.

U všech případů je ovšem potřeba počítat s tím, že dojde k odchodu lidí a to zhruba v rozmezí 10-20% původního stavu. Výjimečně se objevují extrémní případy, kdy to bylo až 55%. Přes všechna opatření dojde i k uniku informací.

Další achillovou patou může být forma působení předchozího vedení nebo majitelů. Zde je potřeba postupovat velmi obezřetně. Nedoceněným problémem je tzv „strýčkování“, kdy si zaměstnanci pod tlakem integrace chodí stěžovat k původním manažerům na nové poměry. Ti si připomínky vyslechnou a nezřídka se s některými ztotožní. Ač to třeba tak nemyslí, nepřímo posílí odpor vůči sloučení. Proto je velmi důležité definovat roli původního vedení. Jestliže existuje menší než 100% jistota, že jeho členové jsou naladěni do stejného rytmu a podporují integraci, pak je lepší jejich umístění mimo operativní část managementu.

Hodně záleží na transparentním nastavení toho, kdo v nové organizaci odpovídá za co, a jaké jsou jeho pravomoci. Podcenění tohoto kroku je zárodkem silných potíží. Stejně důležitá je komunikace. Vše je potřeba jasnou a přesnou formou sdělit v optimálním předstihu zúčastněným osobám. Nestane-li se tak, vzniká prostor pro šeptandu, spekulace a tím destabilizaci situace. Posledním z trojice opatření je pevnost vedoucích manažerů v provádění sloučení. Personál umí tento faktor velmi rychle identifikovat.

Vzniká tedy otázka. Lze udělat integraci s vyloučením rizik? Můj názor je, že ne. Rizika lze pouze dobrou přípravou omezit. Zde je několik zásad, na které by se nemělo při řešení spojení firem zapomenout:

  • Připravit strukturovaný plán integrace s časovým harmonogramem
  • Zajistit jednotné vystupování vedení ve věci integrace a nepovolovat výjimky a ústupky, které nejsou racionálně podložené a odsouhlasené vedením firmy
  • Stanovit odpovědnosti a rozsah pravomocí jak pro stav integrace tak po ní
  • Nastavit efektivní komunikaci s jasnými sděleními ve správný čas a v optimální frekvenci i rozsahu
  • Identifikovat klíčové pracovníky zásadní pro další chod slučované části a zajistit jejich setrvání
  • Zamezit negativnímu vlivu předchozího vedení nebo akcionářů
  • Zabezpečit stabilizaci denního provozu
  • Zapojit do procesu sloučení reprezentanty všech oddělení, jichž se integrace dotkne

Na závěr bych dodal, že je vždy vhodné uvažovat o angažmá nezávislého manažera pro integraci, který může vnést do procesu příslušný nadhled. Je-li to navíc specialista tak také patřičné zkušenosti. Díky nim se lze vyhnout zbytečným chybám a finančním ztrátám. I zde ovšem platí, že správná volba je zásadní. Integrace firem prostě není jednoduchá.

Zanechte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

*