Firemní strategie

Firemní strategie: 5 stěžejních oblastí, které je třeba uvést v soulad

Jak se firmy postupně vzpamatovávají z recesní kocoviny, fundamentální management je důležitější než kdy jindy. Pro nadnárodní společnosti a stejně tak i malé firmy – je to o výsledcích. S tlakem na výkonnost vystupňovaným do závratných výšin jsou firemní strategie a rázná exekuce pro manažery naprostou prioritou. Rázná exekuce si vyžaduje, aby obchodní strategie byly sladěny systematicky plánovanými činnostmi. Tento článek se zaměřuje na pět klíčových oblastí, u kterých je soulad s firemní strategií zásadní pro efektivitu byznysu.



1. Soulad mezi strategií a misí

Pokud organizace nedokáží výstižně vysvětlit, co dělají, jak by tomu mohli porozumět spotřebitelé na trhu? Poslání firmy musí být vydefinováno dostatečně široce, aby poskytovalo manévrovací prostor, ale musí být přímočaré a účelné při definování obsluhovaných trhů, firmou poskytovaných produktů a/nebo služeb a odlišujících charakteristik těchto nabídek.

Pro příklad se podívejme na prohlášení o poslání společnosti Target a poté si jej rozeberme na části.
Mise Targetu: „Naší misí je učinit z Targetu preferovanou nákupní destinaci pro naše hosty tím, že poskytne mimořádnou hodnotu, kontinuální inovaci a výjimečnou zákaznickou zkušenost konzistentním naplňováním příslibu naší značky Očekávej více. Plať méně. ®“
Jaké jsou její základní elementy?

  • Obsluhovaný trh: zákazníci vyhledávající ekonomičnost a kvalitu
  • Přínos: výjimečná zákaznická zkušenost
  • Odlišení: mimořádná hodnota, kontinuální inovace a výjimečná zákaznická zkušenost dosažená tím, že konzistentně nabízí více za méně

Tyto informace musejí být v souladu se strategií organizace. Strategie jsou široké co do rozsahu, ale měly by rovněž umožňovat shrnutí do strategických prohlášení, kterým budou zaměstnanci rozumět a které přijmou za své. Prohlášení o strategii musí zároveň vedle jednoduché struktury předjímat i potřebu adaptability. Přílišná specifičnost v prohlášení podkope její budoucí flexibilitu.

Aby strategie přinášela konkurenční výhodou, musí minimálně zodpovědět tři klíčové otázky:

  • „Co děláme?“
  • „Kdo jsou naši zákazníci?“
  • „V čem jsme v tom, co děláme, lepší než konkurence?“

Kostra strategického prohlášení pro jednu z obchodních značek Targetu může vypadat následovně:

„Naší strategií je_____tím, že poskytujeme_____ za cenu, která přináší našim zákazníkům bezkonkurenční hodnotu skrze_____a_____.“

Povšimněme si souladu jednotlivých elementů v misi a strategii:

Přínos = „Co děláme?“
Obsluhovaný trh = „Kdo jsou naši zákazníci?“
Odlišení = „V čem jsme v tom, co děláme, lepší než konkurence?“

2. Soulad mezi strategickými cíli a klíčovými hodnotami

Strategické cíle a klíčové hodnoty organizace jsou extrémně důležitými aspekty jakéhokoli byznysu a přehlížení souladu mezi těmito elementy je závažnou chybou.

Strategické cíle by měly definovat měřitelné výsledky, kterých chce organizace dosáhnout.

Klíčové hodnoty slouží jako kompas usnadňující řízení strategického rozhodování. Firmy by měly vědět, jaké hodnoty to jsou, a vyjádřit je jistě a zřetelně.

Jestliže klíčovou hodnotou organizace je respektování zaměstnanců a podpora kvality života, potom stanovení cílů, které jsou nerealistické a zaručeně povedou k vyčerpání zaměstnanců, je porušením této klíčové hodnoty. Takovéto porušení představuje problém souladu. Zatímco nadlidské výkony mohou přinést krátkodobý užitek, jejich udržení v delším časovém horizontu je nerealistické – proto jimi nelze získat žádné dlouhodobé výhody.

3. Soulad mezi strategickými cíli a provozní kapacitou

Nejlepší cestou pro zajištění souladu mezi strategickými cíli a provozní kapacitou je postavit se čelem k realitě během plánování a vyvarovat se přehnaným očekáváním. Položme si otázky.

  • Jsou naše interní systémy schopny podpořit dosažení cílů?
  • Budou naši dodavatelé, distributoři a partneři schopni udržet krok při poskytování podpory potřebné pro dosažení cílů?
  • Zvládnou naši manažeři a zaměstnanci dodatečné pracovní zatížení a tlak, který po nich budeme žádat?

4. Soulad mezi strategickými cíli a klíčovými dovednostmi

Strategie by měly sledovat jednoduché pravidlo souladu vztahující se ke klíčovým dovednostem byznysu. Konkuruj tam, kde máš výhodu, jinak se do konkurenčního boje nepouštěj. Jsou v naší organizaci dovednosti a znalosti potřebné pro dosažení strategických cílů na požadovaných úrovních? Při vytváření strategie je otázka „co bychom měli dělat“ důsledkem otázky „co děláme“. Tento pohled souvisí s budováním konkurenceschopnosti v nabídce a prozkoumáváním okrajově souvisejících trhů, které by mohly být zužitkovány za předpokladu, že bariéry vstupu nejsou příliš vysoké a organizační schopnosti odpovídají zvažovaným příležitostem. Pouze upřímným posouzením klíčových dovedností získáme jistotu, že v těchto oblastech existuje soulad.

5. Soulad mezi strategií a taktikou operativní exekuce

Provozní (operativní) úroveň plánování popisuje taktiku provedení (exekuce), vytváří korelaci mezi strategií a akcí. Často se zde vyskytuje nesoulad, a to především proto, že společnosti zcela přeskočí provozní plánování nebo nevěnují dostatečnou pozornost detailům.

Cílem provozního plánování je vytvořit realistické a komplexní rozpisy pracovních činností (projektové plány) pro činnosti související se všemi identifikovanými iniciativami týkající se strategických cílů klienta. A navíc, pokud je provozní plánování děláno správně, jsou na úrovni iniciativ i projektů vytvořeny organizační struktury s definovanou zodpovědností. Tato činnost významně souvisí s rozpočty, protože ovlivňuje plánování zdrojů, infrastrukturu a časové plány, které mohou mít přímý dopad na prodej, marketing a další funkce.

Na závěr

Při vytváření i každé aktualizaci strategických plánů je kriticky důležité dbát na soulad mezi jednotlivými prvky. Soulad se týká smysluplného propojení strategie a činností při zachování věrnosti poslání, klíčovým hodnotám, aktuálním operativním schopnostem a klíčovým dovednostem organizace.

 


Článek je publikován se svolením Method Frameworks.
Zdroj: Corporate Strategy: 5 Critical Alignments To Assess

O autorovi:
Joe Evans je prezidentem a CEO společnosti Method Frameworks. Joe je publikovaným autorem, častým přednášejícím a uznávaným expertem v oblasti korporátního strategického plánování.

Jeden komentář

  1. Děkuji za výborný článek,

    bod 4: „Soulad mezi strategickými cíli a klíčovými dovednostmi“ mi přímo evokuje případ, kdy kritické vyhodnocení tohoto „nesouladu“ u konkrétního podniku vedlo k hledání strategického partnera, cílové společnosti, jejímž převzetím se tento „nesoulad“ odstranil. Na jedné straně je možno tento soulad získat organickým růstem v rámci dané firmy. To ale není vždy snadné a v rámci dané firmy s rozumným rizikem řešitelné (jak velmi přesně rozvádí citovaný článek). Alternativou je, koupit tyto „klíčové dovednosti“ spolu s vhodnou firmou. Ani toto není snadné a přináší opět řadu (částečně jiných) výzev.

    Jan Vosecký, COPRA

Zanechte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

*